Die integrierte Unternehmensplanung

In der Theorie wird unter einer Ertragsplanung die rechnerische, zukunftsorientierte Darstellung der Gewinn- und Verlustrechnung unter Berücksichtigung aller geplanten Erlöse und Aufwendungen in einem bestimmten Zeitraum verstanden. In der Praxis wird der Wert von fundierten Planungsrechnungen oftmals unterschätzt oder vom Unternehmer nicht erkannt.

 

Neben dem offensichtlichen Zweck, zukünftige Periodenergebnisse und Liquiditätsentwicklung abzubilden, bietet die integrierte Ertrags- und Liquiditätsplanung dem Unternehmen jedoch vielfältigen Nutzen: Eine Planungsrechnung kann dem Unternehmer als Entscheidungshilfe dienen. Die Auswirkungen von Investitionen, strategischen oder operativen Entscheidungen auf zukünftige Erträge und Liquidität des Unternehmens lassen sich in verschiedenen Szenarien darstellen und vergleichen.

 

 

Neben der Frage, ob eine unternehmerische Entscheidung sinnvoll ist, kann eine Planungsrechnung darüber hinaus hierbei auch die Frage beantworten, wann sich die Umsetzung empfiehlt. Zusätzlich kann eine Planungsrechnung auch Kontrollaufgaben erfüllen. Im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs (Vergleich der laufenden Ertrags- und Liquiditätsentwicklung mit den ursprünglichen Planannahmen) lassen sich beispielsweise Kostenüberschreitungen, Umsatzrückgänge oder ähnliches frühzeitig erkennen. Dem Unternehmen bleibt somit mehr Zeit auf unerwartete Entwicklungen zu reagieren.


Nicht zuletzt dient eine fundierte Planungsrechnung auch oftmals als Entscheidungshilfe potenzieller Investoren oder Kreditgeber.
In der Summe der Vorteile ist eine dynamische, d.h. laufend den aktuellen Gegebenheiten angepasste, Planungsrechnung für das Unternehmen von unschätzbarem Wert.


Dennoch zeigt unsere Erfahrung, dass in vielen Unternehmen keine solchen Planungen existieren. Neben der Tatsache, dass viele Unternehmer den Nutzen nicht erkennen, fehlen insbesondere in kleinen Unternehmen oftmals das Know-how oder schlicht die Ressourcen im kaufmännischen Bereich um eine Planung im angemessenen Umfang und in der erforderlichen Präzision erstellen zu können. In diesem Fall können professionelle Berater helfen.


Der Berater wird sich hierbei zunächst einen Überblick über die Unternehmenshistorie verschaffen. Die Daten der Vorperioden und die daraus gewonnenen Erkenntnisse bilden in der Regel das Fundament für die Planung. Gemeinsam mit dem Unternehmer werden nun die Annahmen (Planungsprämissen) definiert. Hierbei ist der Zweck einer Planung im Auge zu behalten: Eine Planung, die in erster Linie als Zielvorgabe (Best Case) dient, wird hierbei zwangsläufig von anderen Annahmen ausgehen als eine Planung, die primär der Beurteilung von Risiken (Worst Case) dient.


Die Wirkungen der einzelnen Planannahmen auf Ertrag und Liquidität werden schlussendlich in der Planung abgebildet. Eine gute Planung ist dabei so aufgebaut, dass eine Anpassung an neue Informationen oder geänderte Annahmen ohne großen Aufwand möglich ist. Die Erstellung einer solchen Planungsrechnung durch einen professionellen Berater oder mit dessen Unterstützung empfiehlt sich für jedes Unternehmen.

 

Die Tätigkeit des Beraters muss hierbei kein Vermögen kosten. Zudem wird in der Regel der Informationsgewinn zur Realisierung von Optimierungspotenzialen beitragen, so dass auch aus monetärer Sicht der Nutzen üblicherweise die Kosten in kurzer Zeit amortisiert.

Dipl.-Kfm. Bastian Brügesch
Helmerichs Business Consulting

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Projektbericht: Prozessanalyse und Prozessoptimierung im Bereich der Bauwirtschaft

Inhalt dieses Projekts für ein Unternehmen der Bauwirtschaft war zunächst eine Analyse der bestehenden Prozesse und nachfolgend eine Umgestaltung und Optimierung dieser Prozesse unter Beachtung der Notwendigkeiten, die sich aus einer anstehenden Neustrukturierung der Unternehmensführung (hier: Unternehmensnachfolge) ergeben. Die in dem Unternehmen zu betrachtenden Prozesse sind den Funktionen Vertrieb und Kalkulation, Einkauf, Fertigung und Lieferung sowie den Controlling-Funktionen (Projekt- und Finanzcontrolling) zuzuordnen. Vorgabe unseres Auftraggebers war neben der Optimierung eine Umgestaltung der Prozesse, welche eine für die anstehende Unternehmensnachfolge (Reduzierung der Personen der ersten Führungsebene) hinsichtlich der Unternehmenssteuerung (Controlling) zutreffende Prozessstruktur zum Ergebnis hat. Ferner sollten aus der Prozessbeschreibung Stellenbeschreibungen für Mitarbeiter sowie ein Lastenheft für ein ERP-System ableitbar sein.

-Vorgehensweise

Als einleitende Schritte erfolgten zunächst eine Ist-Aufnahme mit anschließender Analyse und Bewertung des Ist-Zustands. Hierbei wurden insbesondere die Anforderungen, welche im Rahmen der Unternehmensnachfolge relevant sind, mit in die Analysen aufgenommen. Die weitere Vorgehensweise orientierte sich im Wesentlichen an dem sogenannten SCOR-Modell (vgl. auch frühere BLOG-Artikel).

-Ist-Aufnahme und Analyse

Da die bisherigen Organisations- und Prozessstrukturen in dem Unternehmen bereits in weiten Teilen beschrieben waren, konnte die Ist-Aufnahme im Rahmen von Interviews und unter Zuhilfenahme von vorhandenen Prozessbeschreibungen vergleichsweise knapp gehalten werden. Im Fokus standen hier insbesondere die Aufdeckung von redundanten (doppelten) Prozessen und Datenhaltungen. Umfangreicher waren in diesem Fall die Gespräche mit der Geschäftsführung, welche die Auswirkungen der geplanten neuen Führungsstruktur auf die Produktions- und Controlling-Prozesse zum Gegenstand hatten.

-Bewertung

Im Rahmen der Bewertung der Analysen konnten diverse Doppeltätigkeiten und in größerem Umfang doppelte Datenhaltungen ermittelt werden. Es entstanden somit hierdurch verursachte Ressourcenverknappungen, welche ihre Ursachen regelmäßig in vorhandenem Ressortegoismus und Unklarheiten in prozessbezogenen Zuständigkeiten hatten. Eine weitere Ursache lag in teilweise vorhandenem Unwissen einzelner Mitarbeiter über vorhandene und verfügbare Unternehmensdaten.

-Prozessoptimierung mit dem SCOR-Modell

Die Prozessoptimierung der Ausführungsprozesse (Execute-Prozesse) erfolgte nach der bereits in früheren Beiträgen beschriebenen hierarchischen Vorgehensweise des SCOR-Modells. Schwerpunkt der Optimierung lag in diesem Fall auf der Gestaltung der Controlling-Prozesse (Teil der Enable-Prozesse gem. SCOR-Modell). Hierbei wurde besonderes Augenmerk auf die Definition und die Beschaffung der steuerungsrelevanten Informationen gelegt. In der Folge wurden im Rahmen des Prozessdesigns die Zeitpunkte und Quellen der Informationsbeschaffung in die Prozessbeschreibungen eingearbeitet. In einem weiteren Schritt wurden sodann die Controlling-Prozesse selbst – ebenfalls nach Maßgabe des SCOR-Modells – definiert und im Rahmen der Prozessbeschreibungen dokumentiert.


Frank Helmerichs
Inhaber, Helmerichs Business Consulting

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Ärzte/Gesundheitswesen: Die Bedeutung der fristenkongruenten Finanzierung

1.Was ist eine fristenkongruente Finanzierung?

In der Praxis wird sich für den Unternehmer bei geplanten Investitionen in der Regel die Frage nach der geeigneten Finanzierung ergeben. Insbesondere bei hohem Investitionsbedarf entfällt hierbei oftmals die Möglichkeit der Finanzierung aus eigenen Kapitalmitteln, so dass solche Investitionen häufig kreditfinanziert werden.

Beispielhaft sei an dieser Stelle das Gesundheitswesen genannt. Je nach Fachrichtung investieren Arztpraxen mitunter sehr hohe Beträge in medizinische Geräte. Die Preise für ein Röntgengerät liegen zwischen 50.000 und 200.000 Euro, für einen Computertomographen bei mehreren hunderttausend Euro und gehen für einen Magnetresonanztomographen schnell bis in den siebenstelligen Bereich – zuzüglich etwaiger baulicher Maßnahmen in den Praxisräumen, beispielsweise Strahlenschutzmaßnahmen.

Für derartige kreditfinanzierte Investitionen stellt sich nun die Frage nach der Finanzierungslaufzeit. Dabei gilt der Grundsatz der Fristenkongruenz. Dies bedeutet, dass die Finanzierungsdauer der Nutzungsdauer der Investition entsprechen sollte. Hierbei sollten sowohl die tatsächlichen, als auch die steuerlich relevanten Nutzungsdauern, welche von den tatsächlichen Nutzungsdauern oftmals abweichen, berücksichtigt werden. Während der Unternehmer die tatsächliche Nutzungsdauer in der Regel im Blick haben wird, bleibt die steuerlich relevante Nutzungsdauer in der Praxis oftmals unberücksichtigt.

2. Welche Gefahren entstehen aus nicht gegebener Fristenkongruenz?

Eine Finanzierung, die nicht dem Grundsatz der Fristenkongruenz entspricht, birgt für den Unternehmer möglicherweise erhebliche finanzielle Risiken.

Übersteigt die Finanzierungsdauer die tatsächliche Nutzungsdauer der Investition, so muss unter Umständen bereits Ersatz beschafft werden, während für die ursprüngliche Investition noch Finanzierungsleistungen zu tätigen sind. Dies führt zu einer finanziellen Doppelbelastung für den Unternehmer.

Ist die Finanzierungsdauer hingegen zu kurz gewählt, ergibt sich während des Finanzierungszeitraums eine Mehrbelastung für den Unternehmer, da die Investition sich noch nicht durch entsprechende Erträge amortisiert hat, und steuermindernde Abschreibungen zum Teil erst nach Ablauf der Finanzierungsdauer zum Tragen kommen.

Ein oftmals unbeachtetes Risiko ergibt sich aber auch, wenn die Finanzierungsdauer die steuerlich relevante Nutzungsdauer übersteigt. Während zunächst die Finanzierungsleistungen durch steuermindernde Abschreibungen auf der Liquiditätsebene teilweise kompensiert werden, entfällt dieser Effekt nach Ablauf der steuerlichen Abschreibungsdauer. Der Kapitaldienst ist somit plötzlich aus versteuerten Erträgen zu leisten.

3. Welche Lösungsansätze gibt es für die „Kongruenzfalle“?

Um Risiken wie die Vorgenannten zu vermeiden, empfiehlt es sich, sowohl die tatsächliche, als auch die steuerliche Nutzungsdauer bereits im Vorfeld in die Wahl der geeigneten Finanzierung mit einzubeziehen.

Hat der Unternehmer nun jedoch eine Finanzierungsentscheidung getroffen, bei der die Fristenkongruenz nicht gegeben ist, wird ihm dies im Nachhinein oftmals erst bewusst werden, wenn eine der beschriebenen Situationen eintritt. Der Unternehmer befindet sich in der „Kongruenzfalle“. In dieser Situation sollte der Unternehmer den Kontakt zum Kreditgeber suchen, um Lösungen zu finden, die finanziellen Auswirkungen abzumildern. So lässt sich durch eine Umschuldung oder Streckung der Restlaufzeit die Kongruenz im Fall einer zu kurzen Finanzierungsdauer nachträglich wiederherstellen oder im Fall einer zu langen Finanzierungsdauer die Mehrbelastung auf einen noch längeren Zeitraum verteilen und wird damit für den Unternehmer leichter tragbar.

Dipl.-Kfm. Bastian Brügesch
Helmerichs Business Consulting

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Projektbericht: Optimierung der internen Supply Chain durch Anwendung des SCOR-Modells

Dieses Projekt wurde für ein Großhandelsunternehmen durchgeführt, das im Wesentlichen mit Einwegartikeln handelt. Als selbstständige Teilbereiche sind in dem Unternehmen die Funktionen Vertrieb, Auftragsbearbeitung, Distribution, Einkauf, Lagerhaltung und Rechnungswesen definiert. Der Bereich Rechnungswesen wurde in diesem Projekt nicht gesondert analysiert, da dieser nicht Gegenstand der zu betrachtenden internen Supply Chain ist.

 

Das Unternehmen verfügt über ein ERP-System, welches in Teilbereichen an die Prozesse angepasst wurde. Eine kontinuierliche und strategische Weiterentwicklung der internen Supply Chain bzw. deren Anpassung und Optimierung fanden nicht statt, so dass das Unternehmen durch eine heterogene und nicht synchronisierte interne Supply Chain verschiedene Verlustquellen, unter anderem in den Prozessen und der Lagerhaltung hatte. Zielsetzung dieses Projekts war die Gestaltung einer optimierten internen Supply Chain, welche eine zutreffende Beschreibung und Synchronisation der Prozesse beinhaltet, die Entwicklung zugehöriger Stellenbeschreibungen der Akteure ermöglicht sowie Vorgaben und Basisdaten für ein hiernach durch einen EDV-Dienstleister zu erstellendes Lastenheft zur entsprechenden Anpassung des ERP-Systems liefert.

 


Vorgehensweise

Es wurde zunächst eine Ist-Aufnahme aller Prozesse vorgenommen, gefolgt von einer Analyse des Ist-Zustandes sowie einer Bewertung des Ist-Zustandes. Im Anschluss wurde die Optimierung der internen Supply Chain des Unternehmens durch Anwendung des SCOR-Modells durchgeführt. Abschließend wurde die optimierte Supply Chain im Unternehmen implementiert.


Ist Aufnahme und Analyse
Für den untersuchenden Fall kam, auf Grund unpräziser Organisationsstrukturen und nicht bzw. nur teilweise vorhandener Stellen- und Prozessbeschreibungen, die Interviewmethode in Betracht. Hierbei handelt es sich um eine persönliche Befragung der handelnden Personen innerhalb des zu erhebenden Prozesses. Im Bereich der Analyse wurde festgestellt, dass die Mitarbeiter wegen ständiger Wechsel der Tätigkeitsbereiche, Wechsel von Hierarchieebenen, vorhandener Kommunikationsdefizite sowie teilweise fehlender Stellen- und Aufgabenbeschreibungen sich der Prozesse nicht bewusst waren, was sich in redundanten und nicht automatisierte Tätigkeiten dokumentierte. Ferner war die EDV-Ausstattung bzw. das vorhandene ERP-System nicht an die Unternehmensprozesse angepasst. Vielmehr zwang das ERP-System das Unternehmen, seine Prozesse an die Vorgaben des ERP-Systems anzupassen.


Bewertung
Die vorgenannten Analysen ergaben sich wiederholende Beschreibungen von Defiziten, welche bei ganzheitlicher Betrachtung als Symptome zu verstehen waren. Die Ursache für die beschriebenen Problematiken war hingegen in dem fehlenden Erkennen der Supply Chain als unternehmensumfassender Gesamtprozess zu sehen. Hieraus entstanden in der Folge Verlustrisiken, die sich aus Störungen in der Warenversorgung von Kunden, Informationslücken, nicht bedarfsgerechter Warenbeschaffung und damit überhöhter Kapitalbindung in Lägern, redundanten und nicht automatisierten Tätigkeiten als auch aus unzureichenden sowie teilweise nicht vorhandenen Prozess- und daraus unzureichenden Stellenbeschreibungen ergaben.


Optimierung der internen Supply Chain durch Anwendung des SCOR-Modells
Die Optimierung der internen Supply Chain des Unternehmens erfolgte in der Reihenfolge des hierarchischen Aufbaus des SCOR-Modells in den Ebenen 1 bis 4 (Kernprozesse, Prozesskategorien, Prozesselemente und Prozessschritte). Ferner wurden die Kernprozesse innerhalb des SCOR-Modells in der folgend beschriebenen zweiten Ebene in drei Prozessarten (Planungs-, Ausführungs- und Befähigungsprozesse) unterteilt, die den Charakter der jeweiligen Prozesse beschreiben (Details zum SCOR-Modell siehe auch Blog-Artikel vom 20.07.2015).
Als Ergebnis liegt nunmehr eine vollständige, von der Abfolge her zutreffende, schlanke und von doppelten Tätigkeiten freie Prozesskette vor. Daneben entstand eine zutreffende Darstellung der Unternehmensprozesse für interne aber auch für externe Adressaten (z.B. für Zertifizierungen). Zudem kann die Prozessdokumentation als Grundlage eines Lastenhefts für eine Anpassung des ERP-Systems dienen.
Durch einen Vergleich der optimierten Prozessbeschreibung mit dem Ist-Zustand wurden alle redundanten Tätigkeiten und überflüssige Prozess- und Abteilungsrücksprünge beseitigt.


Einführung / Implementierung
Wie aus der Analyse des Ist-Zustandes des Unternehmens erkennbar war, verfügten die Mitarbeiter weder über eine prozessorientierte Sichtweise noch über geeignete Methoden um sich zielführend in die Neugestaltung der Unternehmensprozesse einzubringen. Die Mitarbeiterschaft war geprägt von subjektiven Zielsetzungen, Ressortegoismus und Unsicherheiten. Erschwerend kommen Unklarheiten hinsichtlich der eigenen Positionierung innerhalb der Unternehmenshierarchie hinzu. Hieraus ergab sich, dass eine Neugestaltung der internen Supply Chain unter den gegebenen Rahmenvoraussetzungen in einem vertretbaren Zeitrahmen und ohne die Gefahr des Rückfalls in alte Prozessmuster nur mit einem radikalen Schnitt, also mit dem BPR-Ansatz (sofortige und vollständige Einführung des neuen Prozessmodells), möglich ist.


Wirkung
Konkrete Verbesserungen (in der Regel Verschlankungen) in den Prozessen wurden in den Bereichen Informationsflüsse (Vertriebsvorgang, Warenverfügbarkeit, Warenreservierungen, Tourenplanungen etc.), Kommunikation, Synchronisation (der Akteure und Tätigkeiten), Verstehen von Prozessen sowie Reduzierung von Ressortegoismus erreicht. Das führte dazu zu einer Erhöhung der Transparenz, der Entscheidungskompetenz und der Mitarbeitermotivation.


Aus monetärer Sicht  konnte die Kapitalbindung im Lager um 15% (entsprach etwa  T€ 100,0)  gesenkt werden. Zudem konnten zwei Mitarbeitern freigesetzt werden (entsprach ca. T€ 80,0 p.a.). Der Jahresüberschuss verbesserte sich in der Folge nachhaltig um etwa 20%.

M.A. Sharon Helmerichs
Helmerichs Business Consulting

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Sanierungsgutachten

In Fällen von Ertrags- und in der Folge Liquiditätskrisen in Unternehmen werden von den finanzierenden Kreditinstituten in der Regel sogenannte Sanierungsgutachten als Bedingung für eine weitere Finanzierung des Unternehmens gefordert. Hierbei ist die Sprachregelung der Banken leider nicht einheitlich, so dass auch Begriffe wie Sanierungs-Check, (positive) Fortführungsprognosen, Fortführungskonzepte und viele mehr verwendet werden.

 

Inhaltlich sind hiermit meist die Analyse des Ist-Zustandes, die Analyse der Krisenursachen, Maßnahmen zur Beseitigung der Krise und eine entsprechend fundierte Ertrags- und Liquiditätsplanung, welche die erwarteten Kosten und Erfolge der Maßnahmen enthält, nebst Erläuterungen zu den Planungsannahmen gemeint. Ferner ist eine gutachterliche Aussage zu den Erfolgsaussichten einer Sanierung enthalten.


Der Verfasser eines solchen Gutachtens soll in der Regel ein sanierungs-kundiger und objektiver „Dritter“ sein. Dies meint, dass bereits mit dem Unternehmen befasste Berater wie Steuerberater, Wirtschaftsprüfer oder Rechtsanwälte wegen deren Vorbefassung als Gutachtensersteller nicht in Frage kommen. 


Für die Erstellung solcher Sanierungsgutachten gibt es unterschiedliche Standards, in welchen Form und Inhalt beschrieben werden. Allerdings ist der Standard „S6“ des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW) – aktuell in der Fassung „IDW S6 n.F.“ – der bei Weitem anerkannteste. Im Folgenden wird daher auf diesen Bezug genommen. Die Gliederung und der Inhalt eines solchen Gutachtes nach dem Standard IDW S6 sieht in Grundzügen etwa wie folgt aus, wobei es sich nur um einen groben Überblick handelt:


1. Darstellung und Analyse des Unternehmens
Zunächst werden Basisdaten wie rechtliche, organisatorische, finanz-, leistungs- und personalwirtschaftliche Verhältnisse dargestellt. Sodann erfolgt eine Darstellung der Unternehmenslage, welche Unternehmensumfeld, Branchenentwicklung, interne Verhältnisse und die weitere mögliche Entwicklung ohne Sanierungsmaßnahmen enthält. Folgend werden Krisenarten und Krisenstadien sowie Feststellungen zur Liquiditätslage und zu einer möglichen Insolvenzreife beschrieben. Abgeschlossen wird dieser Punkt mit der Analyse von externen und internen Krisenursachen sowie Aussagen zu Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung und Annahmen zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit.  


2. Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens
In diesem Abschnitt geht es um die zukünftige Positionierung des Unternehmens, wobei auf die Bedeutung des Leitbildes (im Wesentlichen der Strategie), die zukünftigen Unternehmensstrukturen und die zukünftigen Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien eingegangen wird.


3. Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise
Gegenstand ist hierbei die Überwindung der verschiedenen vorliegenden Krisenarten oder anders ausgedrückt die Beschreibung von Maßnahmen zur Krisenbeseitigung. Bei den Maßnahmen ist nach bereits umgesetzten bzw. eingeleiteten und noch umzusetzenden leistungs- und finanzwirtschaftlichen Maßnahmen zu unterscheiden.


4. Integrierte Sanierungsplanung
Diese meint eine Ergebnis-, Finanz- und Vermögensplanung, welche neben dem reinen Zahlenwerk eine textliche Beschreibung der Problem- und Verlustbereiche und der Maßnahmeneffekte enthält. Ggfs. sind Kennzahlenmodelle zu ergänzen.


5. Berichterstattung und Schlussbemerkung
Diese berichtet unter anderem über Art, Methodik und Umfang der Gutachtensarbeit. Sie erläutert die Beachtung des Standards (IDW S6) sowie die Konformität zur einschlägigen Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs. Abschließend kommt das Gutachten idealerweise zur der Aussage, dass das Unternehmen bei objektiver Betrachtung mit überwiegender Wahrscheinlichkeit saniert werden kann und damit zutreffend von einer positiven Fortführungsprognose auszugehen ist. Des Weiteren ist zu bestätigen, dass die geplanten und bereits umgesetzten Maßnahmen zur Sanierung geeignet sind und die Sanierung begründete Erfolgsaussichten hat. 


Alternativen zum Sanierungsgutachten nach IDW S6:
Aus dem Vorstehenden ist ersichtlich, dass diese Arbeiten einen erheblichen Umfang erreichen können, was insbesondere für kleinere Unternehmen finanziell in einer Krise nicht zu leisten ist. Vor diesem Hintergrund begnügen sich einige Kreditinstitute insbesondere bei kleineren Unternehmen mit der Erstellung einer sogenannten „positiven Fortführungsprognose“ – auch Fortführungskonzept genannt.
Formal handelt es sich hierbei um eine Art Vorstufe eines vollinhaltlichen Sanierungskonzepts, welche in Textziffer 13 des Standards IDW S6 beschrieben ist. Dieses Fortführungskonzept beschreibt im Wesentlichen Maßnahmen zur Herbeiführung bzw. Sicherstellung der Fortführungsfähigkeit – in anderen Worten: Maßnahmen, die eine Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung abwenden. Hierzu gehört ebenfalls eine integrierte Planung über mindestens das laufende und das folgende Jahr mit entsprechenden Erläuterungen zu den Planansätzen. Häufig werden von den Kreditinstituten weitere inhaltliche Punkte gewünscht.   

 

Diese Darstellung hat verständlicherweise nicht den Anspruch einer vollständigen Würdigung des Themas. Sie soll dem Interessierten zunächst einen groben Überblick geben und Strukturen von Sanierungsgutachten vermitteln. Sollten Sie Fragen haben, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.


Dipl.-Kfm. Bastian Brügesch
Helmerichs Business Consulting

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Begleitung bei der Beantragung einer Landesbürgschaft über Mio. € 2,6

Das Projekt welches wir Ihnen heute vorstellen wollen begann im Mai 2013. Ein europäischer Investor wollte in ein Freizeitprojekt in Nordrhein-Westfalen investieren. Vorplanungen im Wesentlichen in Form von Businessplänen, Marktanalysen etc. waren, zum Teil im Entwurf, bereits von einem ausländischen Beraterteam erstellt worden.


Auf Anforderung des betreuenden Finanzierungsinstituts, das aufgrund der geplanten Investitionshöhe und deren Risiken eine mögliche Finanzierung lediglich in Zusammenhang mit einer Landesbürgschaft vornehmen wollte, wurde die Helmerichs Business Consulting in die weiteren Arbeiten mit eingebunden. Es erschien erforderlich, dass eine deutsche Beratungs-gesellschaft den Kunden bei der Beantragung der Landesbürgschaft über die PWC begleitet.


Zur Information:
Das Land Nordrhein-Westfalen übernimmt nach Maßgabe der einschlägigen Richtlinien Bürgschaften zur Besicherung von neu zu gewährenden Krediten, sofern bankübliche Sicherheiten nicht in erforderlichem Umfang zur Verfügung stehen, um volkswirtschaftlich förderungswürdige und betriebswirtschaftlich vertretbare Vorhaben, die im Interesse des Landes liegen, zu ermöglichen.

 

Antragsberechtigt sind gewerbliche Unternehmen, Freiberufler, land- und forstwirtschaftliche Betriebe sowie Existenzgründer. Verbürgungsfähig sind Investitions- und Betriebsmittelkredite (einschließlich Avale) von Kreditinstituten mit Sitz in der EU. Anträge bis zu einem Bürgschaftsvolumen von 1,25 Millionen Euro (dies entspricht bei der üblichen Bürgschaftsquote von 80 Prozent einem Kreditvolumen von 1.562.500,00 Euro) sind grundsätzlich an die Bürgschaftsbank Nordrhein-Westfalen GmbH zu richten. Bei einem Bürgschaftsvolumen über 1,25 Millionen Euro sind die Anträge über PwC in Düsseldorf zu stellen. PwC übernimmt die Bearbeitung dieser Anträge sowie die Verwaltung der Engagements während der Laufzeit der Bürgschaften. Die Anträge sind vor Vorhabensbeginn bei den entsprechenden Stellen einzureichen.


Bei dem Vorhaben handelte es sich um einen an einem Natursee gelegenen Freizeitpark, in dem ein Campingplatz mit einem Tagesstrand, Wasserskianlage, sportlichen Attraktionen und einer Beach-Bar kombiniert werden sollte. Das Investitionsvolumen lag bei etwa Mio. € 3,4.
Zunächst wurden die bereits vorliegenden Ertragsplanungen von uns auf Plausibilität überprüft, in weiten Teilen angepasst und ergänzt. Aus den auf drei Jahre ausgelegten Ertragsplanungen wurden Liquiditätsplanungen abgeleitet und Investitionsplanungen erstellt.
Im September 2013 erfolgte die erste Vorlage beim potentiell finanzierenden Kreditinstitut.


Anfang Oktober 2013 erfolgte der erste Termin bei der PwC in Düsseldorf, um das Vorhaben vorzustellen und eine Einschätzung zu erhalten, ob der Landesbürgschaftsausschuss dem Vorhaben grundsätzlich positiv gegenüberstehen würde. Die erste Einschätzung war durchweg positiv, so dass in der Folge Mitte Oktober 2013 ein Kreditantrag beim finanzierenden Kreditinstitut über insgesamt Mio. € 2,7, davon Mio. € 2.6 landesverbürgt, gestellt wurde. Die umfangreichen Antragsunterlagen für die Landesbürgschaft wurden von Helmerichs Business Consulting erstellt und dem Finanzierungsinstitut vorgelegt, welches diese an die PwC weiterleitete.


Im Laufe der Bearbeitung des Antrags bei der PwC erfolgten diverse Rücksprachen sowie eine Ausweitung der Ertrags- und Liquiditäts-planungen auf das Jahr 2016. Helmerichs Business Consulting übernahm dabei die komplette Kommunikation mit der Sachbearbeitung bei der PwC und koordinierte die Beantwortung von Fragen mit dem Unternehmen, der ausländischen Beratungsgesellschaften und dem finanzierenden Kreditinstitut.


Nachdem bei PwC das Gutachten zur Vorlage an den Landesbürgschaftsausschuss fertiggestellt war, erfolgt noch vor Weihnachten 2013 die Besprechung des Investitionsvorhabens in der Landesbürgschaftsausschusssitzung in Düsseldorf. Der Ausschuss setzt sich zusammen aus Vertretern z.B. des Wirtschaftsministeriums, des Finanzministerium, verschiedenen Bankvertretern, Vertretern aus der freien Wirtschaft etc.. Von Seiten des Investors waren unter anderem zugegen der Investor, der Geschäftsführer, der Bürgermeister der betreffenden Gemeinde, zwei Vertreter des finanzierenden Kreditinstituts, zwei Vertreter von Helmerichs Business Consulting und zwei Vertreter des ausländischen Beratungsteams.


Nach mehrstündigen Befragungen und Verhandlungen wurde dem Unternehmen ein positives Signal kommuniziert. Die Bürgschafts-empfehlung seitens der PwC erfolgte noch im Dezember 2013. Die Ausstellung der Bürgschaftsurkunde durch das Land Nordrhein-Westfalen erfolgte im Jahr 2014, nachdem weitere Auflagen des Landes erfüllt worden waren.


In Betrieb gehen konnten Teile des Vorhabens bereits im Sommer 2013, die feierliche offizielle Eröffnung erfolgte Ende Juli 2014.


Ass. jur. Agnes Gassen
Helmerichs Business Consulting

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Prozessanalyse und Prozessoptimierung durch das SCOR-Modell

Prozessoptimierungen sind normalerweise sehr zeit- und kostenintensive Projekte, welche von Unternehmensführern regelmäßig wegen der hiermit verbundenen Aufwendungen gescheut werden. Andererseits sind gerade in den Unternehmensprozessen regelmäßig große Ertrags- und Liquiditätspotenziale enthalten, die bei einer zutreffenden Optimierung genutzt werden können.


Durch Anwendung des sogenannten SCOR-Modells können Prozess-optimierungen auf der Zeit- und Kostenseite deutlich verschlankt durchgeführt werden, da hierbei durch das SCOR-Modell viele insbesondere strukturelle und methodische Arbeiten verkürzt werden. Zudem kann ein solches Projekt in NRW durch eine Beratungskostenförderung (Potenzialberatungsförderung bis zu EUR 7.500,00) subventioniert werden.


Das SCOR-Modell selbst ist ein sogenanntes Referenzmodell, was meint, das dieses Modell alle denkbaren Unternehmensprozesse beinhaltet. Das hat seine Grenze verständlicherweise im Detaillierungsgrad, welcher nur so tief sein kann, dass eine allgemeine Gültigkeit noch gegeben ist. Im Wesentlichen arbeitet das SCOR-Modell so, dass zunächst die Kernprozesse (Planen, Beschaffen, Herstellen, Liefern) definiert werden. In der nächsten Ebene werden diese Kernprozesse in Prozesskategorien unterteilt. Am Beispiel „Beschaffen“  in die Kategorien (Beschaffen von lagerhaltigen Produkten, Beschaffen von noch zu fertigenden Produkten, Beschaffen von noch zu entwickelnden Produkten).


Diese werden sodann in Prozesselemente untergliedert. Am Beispiel „Beschaffen von lagerhaltigen Produkten“ sind dies die Prozesselemente „Produktlieferung terminieren“, „Produkt annehmen“, „Produkt prüfen“, „Produkt einlagern“ und „Zahlung freigeben“. Bis zu dieser Ebene (=Gliederungstiefe) haben die Prozesselemente eine allgemeine Gültigkeit.


In einem letzten Schritt erfolgt dann die Untergliederung in Prozessschritte, die dann unternehmensspezifisch sind.

Durch diese Vorgehensweise wird sichergestellt, dass die Darstellung der Unternehmensprozesse einerseits vollständig und andererseits logisch zutreffend erfolgt und zudem doppelte Tätigkeiten/ Prozessschritte unterbleiben. Eine konsequente Optimierung führt neben der Verschlankung von Prozessen in der Regel zu Ertragssteigerungen und zur Senkung von Kapitalbindungen (insbesondere in Lägern).


Mögliche Zielsetzungen können sein:

  • Dokumentation bestehender Prozesse (für Zertifizierungen, Stellenbeschreibungen etc.)
  • Optimierung von Prozessen (zur Verbesserung, Rationalisierung, Effizienzsteigerung)
  • Prozessdesign (Gestaltung neuer Unternehmensbereiche, Produktbereiche etc.)

Die Vorgehensweise gliedert sich wie folgt:

  • Erfassung des Ist-Zustandes
  • Darstellung des Ist-Zustandes
  • Analyse des Ist-Zustandes
  • Optimierung der Prozesse (Ermittlung und Darstellung des Soll-Zustandes)
  • Einführung des Soll-Zustandes

Die Vorgehensweise durch Anwendung des SCOR-Modells sichert somit eine strukturierte, logisch zutreffende und vollständige Analyse, Optimierung und Darstellung von Unternehmensprozessen. Ferner ist dieser Ansatz deutlich kostengünstiger als veraltete Methoden, da einerseits die Bereiche Analyse, Optimierung und Darstellung mit einem Werkzeug erfolgen und andererseits vor allem umfangreiche Einzeluntersuchungen zur logischen Abfolge, zur Vollständigkeit und zur Redundanz von Einzelprozessen entfallen bzw. in dem Modell bereits enthalten sind. Für Fragen stehen wir Ihnen gerne unverbindlich zu Verfügung. 


Frank Helmerichs
Inhaber, Helmerichs Business Consulting

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Entwicklung von Unternehmensstrategien

Für viele kleine und mittelständische Unternehmen hat der Begriff der (Unternehmens-)Strategie immer noch einen „esoterischen“ Beigeschmack. Dabei ist dieses Thema bei entsprechend strukturierter Herangehensweise kein Geheimnis, sondern nichts anderes als eine Definition von Zielen und dem Weg dorthin. Als Ergebnis ist die Strategie die Messlatte für jede unternehmerische Entscheidung. Um eine Unternehmensstrategie zu erstellen geht man in der Regel in drei Schritten vor: Die Entwicklung einer Vision (Wie sieht die Zukunft des Unternehmensumfelds aus?), daraus die Bestimmung einer Mission (Wie soll sich das Unternehmen in dieser Zukunft positionieren?) und sodann die Ableitung von Leitbildern oder auch Handlungsmaximen (Wie muss sich das Unternehmen bzw. dessen Mitarbeiter verhalten, damit die Positionierung gelingt?).

 

Im Einzelnen:

 

Bei Entwicklung einer Vision muss zunächst die Entwicklung des Unternehmensumfeldes in den nächsten 5 bis 7 Jahren eingeschätzt werden. Zunächst werden die Kunden des Unternehmens in einem geographisch zu definierenden Markt betrachtet, wobei Anzahl, Präferenzen und Kaufkraft im Fokus stehen. Folgend werden die Lieferanten beurteilt. Hierbei ist von Interesse welche Lieferanten mit welchen Produkten und welchen Konditionen in der Zukunft relevant sein werden. Daneben ist zu beachten, welche Technologien und Materialien in der Zukunft bestimmend sein werden und ggf. zu prüfen, ob aktuelle Produkte oder Technologien in der Zukunft durch neue ersetzt werden. Auch die erwarteten Konkurrenten und deren Entwicklungen sind einzuschätzen. Nicht zuletzt sind noch die Ressourcen wie Rohstoffe, Fertigungskapazitäten und auch verfügbare Arbeitskräfte zu betrachten. In Summe muss also ein möglichst zutreffendes Bild von der zukünftigen Entwicklung des Unternehmensumfelds entstehen.

 

Im zweiten Schritt ist die Mission zu bestimmen. Diese beantwortet die Frage nach der Position des eigenen Unternehmens in dieser Zukunft (Vision). Hierbei ist es essentiell, sich dabei konsequent von den erwarteten Kundenwünschen und nicht von eigenem Wunschdenken leiten zu lassen.

 

Folgende Fragen stehen dabei im Mittelpunkt:

  • Vollsortimenter oder Spezialanbieter?

  • Preisführer oder Qualitäts-/Technologieführer?

  • Trendsetter/Imageführer oder Nachahmer?

Entscheidend für den Erfolg ist das Vorhandensein von Alleinstellungsmerkmalen. Diese können zum Beispiel in Einzelpunkten wie Preis- oder Qualitätsführerschaft aber auch in einer Kombination von Faktoren bestehen, die es in der definierten Zusammensetzung (noch) nicht gibt. Als Ergebnis erhält man eine Positionierung, die idealerweise konkurrenzlos im Sinne von Alleinstellungsmerkmalen ist. Führen Sie sich bei der Umsetzung das „Aldi-Armani-Prinzip“ vor Augen: Der Kunde spart bei Aldi (Preisführerschaft) um sich einen Armani-Anzug (Image-/ Qualitätsführerschaft) zu kaufen. Mittelmäßigkeit führt nicht zu Erfolgen (siehe Opel oder Quelle-Karstadt). Aus dem vorgenannten sind abschließend die Leitbilder abzuleiten. Diese sind nichts anderes als konkrete Handlungsanweisungen, die insbesondere in Bezug auf Kunden geeignet sind, die gewünschte Positionierung zu realisieren.

 

Also sind folgende Fragen zu beantworten:

  • Wie sollen die Leistungen und Waren vom Kunden wahrgenommen werden?

  • Werden die Alleinstellungsmerkmale als solche von den Kunden wahrgenommen?

  • Wie muss ich mich und wie müssen meine Mitarbeiter sich verhalten, damit der Kunde unser Unternehmen gemäß diesen Vorstellungen wahrnimmt?


In Richtung Lieferanten sind folgende Fragen relevant:

  • Welche Position soll mein Unternehmen bei meinen Lieferanten haben (Skontozahler, Entwicklungspartner, Impulsgeber, verlässlicher Partner, harter Partner etc.)?

  • Wie muss ich mich und wie müssen meine Mitarbeiter sich verhalten, damit der Lieferant unser Unternehmen gemäß diesen Vorstellungen wahrnimmt?


Auch in Bezug auf die Mitarbeiter des eigenen Unternehmens müssen entsprechende Fragen beantwortet werden:

  • Was sollen meine Mitarbeiter mit meinem Unternehmen verbinden?

  • Wie sollen sie sich bei der Arbeit fühlen?

  • Wie sehr sollen sie sich mit dem Unternehmen identifizieren?

  • Wie muss ich mich verhalten, damit meine Mitarbeiter mein Unternehmen gemäß meinen Vorstellungen wahrnehmen?


Wenn man die vorstehenden Strukturen beachtet, ist der Weg zu einer erfolgreichen Unternehmensstrategie kein Mysterium mehr.

 

 

Frank Helmerichs

Inhaber, Helmerichs Business Consulting

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